Seguir un modelo sistémico permite que se analicen los problemas de las organizaciones desde su causa raíz. Regularmente las soluciones se detienen cuando aparece un gran obstáculo, pero desde la perspectiva sistémica se busca el trasfondo de la barrera y desde allí se comienza a mejorar.

Donde diga el dueño

Recuerdo una vez en la que estábamos reunidos para la mejora de un proceso con el equipo de gerentes de una empresa. Era una reunión previa (informativa) a otra (ejecutiva) en la que participaría el gerente general que era al mismo tiempo el principal propietario. Ante tres alternativas para la solución del problema todos los gerentes eligieron mecánicamente la peor, pues no estaban decidiendo lo que era lo mejor para el negocio, sino, qué era lo que tradicionalmente había aprobado el gerente general. Como es natural, nosotros impulsábamos la que entendíamos era la mejor alternativa y todos estuvimos argumentando a favor de una o la otra por un buen tiempo. Al final, uno de los gerentes quiso cerrar el tema con la peor de las alternativas y dijo el lamentable refrán: —Entiendo que la mejor alternativa es la que ustedes sugieren, pero el caballo se amarra donde diga el dueño, ¡aunque se ahorque!

Dónde no se ahorque

No podemos amarrar el caballo donde diga el dueño, pues a nosotros nos pagan para que el caballo no se ahorque.

Tuve que contenerme un poco, pues realmente me molesta mucho esa actitud, pero pude responderle con calma. No podemos amarrar el caballo donde diga el dueño —le respondí—, pues a nosotros nos pagan (precisamente) para que el caballo no se ahorque; si se ahorca el caballo, nos quedamos sin trabajos nosotros, ustedes y también el dueño. Al final todos nos reímos un poco y decidimos presentar dos alternativas de solución: la mejor alternativa y la que los gerentes entendían que el dueño esperaba recibir. Argumentamos a favor de la mejor en la reunión ejecutiva y se terminó aprobando. Nos paramos de la mesa y el dueño me preguntó la razón por la que presentamos esa segunda alternativa tan pobre teniendo de antemano la mejor solución. Naturalmente le respondí: la presentamos, porque su equipo quería que se ahorcara el caballo.

El enfoque del «Departamento de Informática» ha variado mucho desde que esta ciencia explotó comercialmente, tiempos en los que se trabajaba con batas blancas en cuartos fríos, rodeados de equipos enormes y pantallas con caracteres de color naranja, verde y gris. Sí, todo ha cambiado mucho, pero hay algo que se mantiene igual: el informático común sigue siendo un tipo muy analítico con mejores habilidades de comunicación con las máquinas que con la gente y poca orientación al negocio. Me preocupa mucho el gran abismo que existe entre el personal de informática y las diferentes áreas productivas de la empresa, pero me preocupa aún más, la errada percepción que tienen muchos informáticos sobre su función en la empresa, una función que la mayoría de los casos no es una función primaria, sino de soporte, lo que significa que cuando hace mejor su trabajo es cuando menos se ve.

Al hablar de la aplicación práctica de la Informática, es preferible utilizar la expresión Tecnologías de la Información (TI), pues tecnología es la aplicación del conocimiento científico para satisfacer alguna necesidad.

Entre muchas otras áreas de oportunidad, he encontrado tres grandes mejores que puedan hacer una gran diferencia en cualquier Equipo de Tecnología para que sus actividades tengan un mucho mayor aprovechamiento en los procesos del negocio. Las enumero a continuación:

#Mejora 1: Entenderse como soporte

Cuando el Equipo de TI mejor está haciendo su trabajo es cuando menos se ve sobre el escenario.

Pienso que esta debe de ser la piedra angular para desarrollar cualquier Equipo de Tecnología. A menos que se trate de una empresa cuyo producto sea bienes o servicios derivados directamente de la informática —proveedores de software o de infraestructura, por ejemplo—, nuestro papel siempre será un papel secundario. Si el paralelismo fuera entre una obra de teatro y una empresa (Industrial, Mercantil o de Servicios) el Equipo de Tecnología de la misma nunca estaría sobre el escenario, nunca sería un actor, pero sí desarrollaría una función vitalmente importante: ser tramoya. Por regla general, cuando el Equipo de TI mejor está haciendo su trabajo es cuando menos se ve sobre el escenario. Nosotros trabajamos desde atrás, somos un área de soporte para las actividades principales.

Mejora #2: Mayor orientación al usuario

Cuando un usuario hace un requerimiento su percepción sobre la gravedad del asunto puede estar multiplicada por diez.

Las anécdotas, bromas y hasta burlas del personal de TI hacia los usuarios son muy comunes, pues regularmente se entiende que el usuario no hace el esfuerzo por aprender, solicita cosas muy triviales o se ahoga en un vaso de agua. Cuando un usuario hace un requerimiento su percepción sobre la gravedad del asunto puede estar multiplicada por diez y al evaluar la situación el personal técnico la encuentra exagerada. Lo que sucede es que ambos tienen diferentes perspectivas: el primero está orientado al negocio y el segundo a las máquinas. Al usuario que necesita enviar un reporte urgente poco le importa la complejidad técnica del asunto, pero desde el punto de vista del personal técnico, es algo tan trivial como ajustar algunos valores en la configuración del software. El usuario tiene la sangre en la cabeza ante la impotencia de no poder general su reporte y la tardanza en la respuesta del Equipo de TI, luego viene un técnico, resuelve la situación en dos minutos y se burla de la ignorancia del usuario. (Error de capa ocho, así le llaman.) Si apelamos al primer punto, aquí, el ignorante no es el usuario, sino el técnico. Por sencillo que fuera el caso desde un punto de vista técnico, estaba interrumpiendo los procesos vitales del negocio y el área de soporte no tuvo sentido de oportunidad.

Mejora #3: Cultura general del negocio

Cuando preguntas tan generales como en qué industria estamos, cuál es nuestro modelo de negocio y qué es para nosotros importante de acuerdo a nuestra estrategia actual no pueden ser respondidas con autoridad por el personal de técnico siempre es una mala señal. Equipos de TI que han trabajado durante años automatizando procesos de negocio (facturación, cuentas por cobrar, gestión de recursos humanos) todavía no entienden el proceso mismo, sino solamente las áreas puntuales con las que trabajan. Sé que en algunas industrias cuyos procesos tienen niveles de complejidad muy altos sería mucho pedir que el personal de soporte los conozca al dedillo, pero una cultura general sobre la industria y la empresa para la que se trabaja puede facilitar enormemente la comunicación con los usuarios los que servimos. El Equipo de Tecnología debe hace su mejor esfuerzo para entender la empresa y orientar sus esfuerzos a colaborar con sus conocimientos, herramientas y experiencias en el proceso general.

Si tuviera que escribir una declaración de propósito o misión para el Equipo de Tecnología de alguna organización tomando en cuenta las tres mejoras que propongo arriba, sería algo parecido a esto: nuestra misión es ser un soporte (Mejora #1) en los procesos vitales de esta empresa, tratando de entender siempre la perspectiva del usuario (Mejora #2) en el contexto de nuestro negocio (Mejora #3).

Son pocos los que realmente saben cómo la organización logra producir su salario mes tras mes.

Comúnmente me encuentro trabajando desde Invermedios con organizaciones cuyos colaboradores «hacen su trabajo», esto es, que reciben en el mejor de los casos una descripción de puesto que les dice en que parte de la estructura organizacional están y qué se espera que hagan allí en un horario establecido, pero no tienen la más mínima idea de cómo su trabajo hace sentido junto al trabajo de los demás (sistema), de en qué industria o tipo de industria (manufactura, mercantil, servicios) opera su organización ni de cuál es el modelo de negocio que está desarrollando. Ni hablar de que entiendan la estrategia que se está ejecutando ahora mismo sobre ese modelo de negocio desconocido. Lo más común es el colaborador muy enfocado en lo suyo que ignora completamente —a veces hasta boicotea— el trabajo de los demás y desconoce totalmente cómo su trabajo aporta a la organización. (Son pocos los que realmente saben cómo la organización logra producir su salario mes tras mes, algo que realmente debería interesarles.) Así mismo, encuentro gerentes que en su oficina diseñan modelos de negocio y estrategias unipersonales que no van más allá de una pizarra.

El proceso y sus partes

Aunque el músico sea un virtuoso, de nada sirve escuchar su solo de violín fuera de tiempo.

Existen modelos de negocios que parecen sencillos, que en el fondo esconden una complejidad muy amplia y necesitan ser explicados, negocios del tipo: buscamos dinero, compramos mercancía a dos pesos, la almacenamos durante un tiempo, la ofertamos a seis pesos y esperamos a que los compradores vengan. Cuando nos compran, esperamos treinta días para comenzar un proceso de cobranza y tenemos dinero otra vez para volver a comprar, cubrir el costo de la operación, pagarle a los colaboradores y compensar a los inversionistas. Es tan sencillo que se podría asumir que todo el mundo lo entiende por simple observación, pero no es así. En el fondo es un proceso complejo, pero esa complejidad regularmente reside en una sola cabeza. Esta es la razón por la que cada colaborador hace lo suyo sin pensar más allá y los gerentes que diseñaron el modelo de negocio no se pueden ir de vacaciones. Es como si los diferentes músicos de una orquesta recibieran la partitura para su instrumento pero desconocieran la composición completa: todos ejecutarían al mismo tiempo sin ninguna coordinación y sería un molesto ruido. Explicar claramente a nuestros colaboradores el modelo de negocio que estamos ejecutando les permite saber cuándo es el mejor momento para aportar su parte; pues aunque el músico sea un virtuoso, de nada sirve escuchar su solo de violín fuera de tiempo.

(Si no se explican las interacciones y el proceso completo, desde dónde comienza hasta dónde se reinicia —lo que queremos no es que termine, sino que se reinicie en un círculo virtuoso—, quién compra, quién almacena, quién vende y quién cobra en vez de hacer una labor dinámica que mantiene el proceso retroalimentador en marcha, hace una labor mecánica que lo estorba: cada quien hace extraordinariamente bien su trabajo de forma particular y recibe el empleado del mes, pero la organización completa pierde y cierra el año en rojo.)

Razones para no hacerlo

Me dijo cierta vez un gerente que no compartía su modelo de negocio con sus colaboradores porque no podrían entenderle, algo que parece muy lógico, pero en el fondo es una simple excusa. He visto personas del pueblo llano entender modelos de negocio muy complejos cuando se lo explican de manera práctica y con palabras simples. Quizás no entiendan lo que es el apalancamiento financiero o trabajar con dinero ajeno si se le pone en la mano una calculadora financiera, pero otra cosa sería con una platanera (sumadora) y con números pequeños. Otro me dijo que no lo hacía porque es secreto comercial, algo que pondría ser aprovechado por su competencia. Lo que él no sabe es que su competencia conoce ahora mismo quizás con más claridad que él mismo su modelo de negocio, en qué industria opera y cuáles son las debilidades de esa industria.

La empresa más competitiva no es la que tiene el secreto mejor guardado, sino aquella cuyos colaboradores mejor conocen el modelo de negocio.

Aunque ciertamente existen industrias muy nuevas cuyos modelos de negocio son todavía algo oscuros, la mayoría de las organizaciones desarrollan modelos de negocio que tienen cientos de años funcionando, quizás con una estrategia nueva o una ejecución muy particular, pero como dice el libro de Eclesiastés: no hay nada nuevo debajo del sol. Una buena práctica es que todos nuestros colaboradores conozcan el modelo de negocio mejor que nuestra competencia, para que funcionen como una orquesta y ganen aplausos, y que aquellos colaboradores claves entiendan la estrategia que se está desarrollando, para que el aplauso sea de pie. En cuanto a modelos de negocio y estrategia cada vez existe más documentación al alcance de todo el mundo, y siendo así, la empresa más competitiva no es la que tiene el secreto mejor guardado, sino aquella cuyos colaboradores mejor conocen el modelo de negocio y cuyos gerentes logren la mejor estrategia y logren ponerla en práctica. La excelencia no está en el modelo mismo, sino en su ejecución.

La diferencia entre un home run y un strike la hace el tiempo en el que sale el bate.

Que un proyecto quede bien no depende tanto de que la organización tenga el talento o la experiencia para desarrollarlo, sino de algo que pocas veces se toma en cuenta: el timing. Manejar el timing, ese sentido de oportunidad, es lo que más impacta en los entregables de una organización, pues el mismo equipo con el mismo proyecto por delante y en diferentes momentos puede generar resultados muy distintos. Aprendí el sentido de oportunidad de niño, jugando beisbol en la Liga Mercedes. De lo poco que aprendí, pues el beisbol no era lo mío, fue que la diferencia entre un home run y un strike la hace el tiempo en el que sale el bate: si sale adelantado es un fault por el left, si sale atrasado es un fault por el right, pero cuando sale en el justo momento que tiene que salir y con la fuerza necesaria, es un home run seguro. Tristemente, lo más común no son los cuadrangulares, sino los pequeños toques y de vez en cuando un hit, especialmente por falta de timing o falta de fuerza.

Mejorando el average

Ya sea que juguemos la posición de cliente o la posición de proveedor, conocer el mejor momento para recibir o pedir un proyecto hace toda la diferencia. Recuerdo que cuando Invermedios salió al mercado en el 2007, por inexperiencia, nos cargamos de proyectos, algo que para entonces consideré un gran logro para una empresa nueva y pequeña. Entre el 2007 y el 2009 estuvimos haciendo de tripas corazón para tener buenos entregables, pero lo más común era que termináramos abriendo mucho y cerrando poco. Aprendimos tarde la lección, pero ahora nos aferramos a ella y estamos mejorando considerablemente nuestro average. Para recordarla, escribí dos principios: El primero dice que en los negocios, cualquiera sabe cómo entrar, pero la maestría está en cómo salir: diseñar el final desde el principio. El segundo lo complementa: cada proyecto es una piedra pesada que se debe mover de un punto al a otro, la maestría no está en recibir la mayor cantidad de piedras al mismo tiempo, sino, en recibir cada piedra en el mejor momento posible.

Los peores proyectos son los proyectos urgentes, esos con los que el cliente llega a última hora y espera que hagamos magia.

Es poco común que un proveedor rechace un proyecto —regularmente somos optimistas al momento de entrar y pesimistas al momento de salir—, pero una organización que reciba todo lo que el mercado puede darle terminará con una hernia discal. Produce cierta sensación de avance tener una lista enorme de proyectos, pero es mucho más eficiente enfocarse en dos o tres proyectos al mismo tiempo —en ciertos casos sólo en uno— y recibir el siguiente cuando la piedra haya sido movida del punto A al punto B. En mi experiencia, los peores proyectos son los proyectos urgentes, esos con los que el cliente llega a última hora y espera que hagamos magia, con esos proyectos, pocas veces se consigue un cuadrangular, como mucho, se llega a primera con una base por bola. Para cuidarme de ellos, voy a pegar en mi oficina un cartelito que diga en letras grandes: ten cuidado con los proyectos urgentes.

La compensación que recibe un colaborador por su trabajo recibe el nombre de salario porque en Roma algunos soldados recibían parte de su compensación en sal. La sal era un producto muy valioso y se podía intercambiar después por comida, alojamiento o cualquier otra necesidad. A veces, la sal era más útil que cualquier moneda.

Salario económico

El salario económico (dinero) es el salario más buscado, pero al mismo tiempo, uno de los salarios menos efectivos a la hora de retener un colaborador, por dos razones principales: primero, porque cualquier otra organización tendrá más dinero para dar —especialmente en los casos en que una organización ya establecida compite con un nuevo emprendimiento— y en segundo lugar, porque no es posible entregar dinero de forma ilimitada en base al desempeño: podría verse un escenario en que la contribución que hace el colaborador supere el tope del salario económico que la organización podría entregarle. Los nuevos emprendimientos llegan a retener sus mejores colaboradores porque la dinámica de la cultura organizacional, lo horizontal de las relaciones, las oportunidades de crecimiento profesional y el reto intelectual de lograr que el modelo de negocio funcione les facilita la tarea; aunque el salario económico no sea el mejor.

Debe de ser una prioridad para la organización (más que para sus colaboradores) asegurarse de que está reteniendo sus recursos claves por razones más allá del dinero. Existen casos en que por factores solamente económicos personas hacen trabajos que no quisieran estar haciendo, aunque nunca lo harán con el nivel de motivación necesario que le permita alcanzar la excelencia. Aquí, pierde el colaborador y pierde la organización, pero son pocos los colaboradores dispuestos mejorar su condición, cuando para hacerlo tienen que exponer sus ingresos. La seguridad económica, lamentablemente, se impone a la seguridad emocional.

Salario emocional

El salario emocional está compuesto por razones menos objetivas que el económico, pero muy reales: el clima organizacional, la imagen externa de la organización y lo significativo que sea el trabajo realizado son algunas de ellas. Recuerdo el caso de una organización muy discreta con la que trabajé. No invertía en publicidad, pues tenía un nicho de mercado relativamente cautivo. En determinado momento lanzamos con ellos una pequeña campaña de posicionamiento de marca por canales electrónicos y el mayor impacto de la misma fue a lo interno: sus colaboradores se motivaron a un punto tal al ver su marca desplegada ante sus relacionados que la campaña tuvo que ser extendida. Esto demuestra que el posicionamiento de marca es importante tanto por razones externas como por razones internas: influye en el salario emocional de los colaboradores.

En cuanto al significado del trabajo, los colaboradores desean saber cómo la misión de la organización contribuye con la comunidad, desean ver algo valioso más allá del patrimonio de sus accionistas.

Por otro lado, en organizaciones cuyo salario económico es muy alto con un clima laboral pésimo, se fomenta la competencia desleal y la avaricia, pues quienes no salen, solamente son retenidos por el dinero; siendo lo peor del mercado laboral. En cuanto al significado del trabajo, los colaboradores desean saber cómo la misión de la organización contribuye con la comunidad, desean ver algo valioso más allá del patrimonio de sus accionistas. Ya sea facilitando la comunicación (telefónica), extendiendo la expectativa de vida (un hospital) o desarrollando el carácter de las personas (una iglesia) la misión de una organización que tiene un salario emocional alto debe de ser significativa.

Salario intelectual

Los objetivos de desempeño de una organización se colocan principalmente para motivar al colaborador.

Cuando el trabajo deja de ser un reto para los colaboradores y se convierte en una rutina repetitiva y cansona, ellos comienzan a mirar la puerta. Aprender algo nuevo de forma regular en el trabajo hace que nos levantemos todos los días con expectativas renovadas. Siendo así, las organizaciones deberían crear oportunidades de aprendizaje de forma intencional y evitar la monotonía. (Las herramientas de software existen para automatizar el trabajo repetitivo y permitir que los colaboradores se concentren en las tareas analíticas, que sí son intelectualmente estimulantes.) Otra herramienta para aumentar la compensación intelectual son las metas y objetivos bien trazados. Me enseñó hace muchos años uno de los mejores gerentes con los que trabajé que los objetivos de desempeño de una organización se colocan principalmente para motivar al colaborador, pues al final del día, del mes o el trimestre todos queremos saber de forma objetiva qué tanto logramos con relación a lo que se espera de nosotros. Aprender algo nuevo todos los días y tener metas y objetivos alcanzables contribuyen al salario intelectual.

No hace falta mucha capacidad gerencial para poner otro cero en el cheque.

En suma, el salario económico es altamente importante, pero no suficiente. Una organización que busca la excelencia debe de ser creativa en su paquete de compensación, compensar económicamente con justicia pero pensar también en el salario emocional e intelectual. No hace falta mucha capacidad gerencial para poner otro cero en el cheque, pero lograr que el colaborador haga su trabajo con motivación y vea en su labor un reto intelectual sólo lo logran los mejores gerentes; y quien lo logre, tendrá los mejores recursos humanos del mercado laboral y la mejor disposición en ellos para impulsar su organización.

Regla #1: Cuide la velocidad

La velocidad y la precisión no siempre van de la mano, ¡regularmente se repelen!

Regularmente se critica la lentitud que tienen las marcas cuando intentan entrar a los nuevos medios, pero eso no siempre es malo. Una marca que se ha creado durante años de un cuidadoso esfuerzo operacional y comunicacional, aunque disponga hoy de la tecnología necesaria para poner a correr la información en tiempo real, no lo hará. Darle a Enter es lo más fácil, pero no siempre es lo más prudente. Cuando las marcas comparten información con sus diferentes audiencias por algún canal, lo que más le debe importar no es que tan rápido lo hacen, sino más bien, que tanto la audiencia les entiende. De nada sirve hacer llegar a millones de personas un mensaje confuso o difuso. La velocidad y la precisión no siempre van de la mano, ¡regularmente se repelen!. En tiempos en los que se comparten por minuto millones de mensajes superficiales al mismo tiempo, compartir el mensaje concreto, aunque no sea en tiempo real, es mucho más importante.

Regla #2: Cuide los filtros

Ser auténticos no es saltar los filtros, sino aplicarlos con tanta elegancia que el auditor piense que no existen.

Los filtros no existen para limitar la comunicación, sino para cuidarla. Ninguna marca respetable enviaría un mensaje a ninguna de sus audiencias sin seguir un proceso de revisión intencional. Bien pudiera ser un procedimiento que indique una serie de pasos ordenados (redacción, revisión, aprobación) o una política que trace claramente el rumbo en la comunicación de la marca, pero para que el mensaje sea consistente a través del tiempo se necesita algo más que abrir la boca. Existen casos excepcionales de marcas con representantes muy bien preparados que pueden presentarse ante una cámara o una cuenta de Twitter a decir y escribir cosas sin ningún tipo de filtro intencional y lo hacen bien, pero como las marcas tienen más de un vocero y decenas de canales de comunicación, los filtros siempre son necesarios. Ser auténticos no es saltar los filtros, sino aplicarlos con tanta elegancia que el auditor piense que no existen.

Es imposible sostener una marca pensando solamente en los consumidores o peor aún, pensando solamente en aquel segmento de sus consumidores que son alcanzables por los canales electrónicos.

Las grandes marcas que llegan a las redes sociales no son tan ágiles como los Community Managers desearían porque sus gerentes representan un conjunto de intereses (accionistas, colaboradores, competencia, organismos reguladores) que son tan importantes como los intereses de los consumidores. Alguien me dirá que el consumidor es la principal audiencia, pues es quien mantiene la marca, pero eso es falso, todas las audiencias importan y es imposible sostener una marca pensando solamente en los consumidores o peor aún, pensando solamente en aquel segmento de sus consumidores que son alcanzables por los canales electrónicos. Al momento de compartir cualquier información intente ponerse diferentes lentes a modo de filtros: los lentes del consumidor, los lentes del competidor, los lentes del accionista y los lentes del organismo regulador. Si la información a compartir puede ser entendida por cada audiencia en su contexto, entonces pulse Enter. (Existen casos especiales en los que se desea enviar en vez de un mensaje general, uno particular para cada audiencia, en esos casos es mejor usar canales especializados. El teléfono y las reuniones personales son los mejores.)

Regla #3: Cuide la pasión

Cuando se está realmente convencido de algo se puede hablar del corazón en todo tiempo y no solamente por momentos.

Hablar desde el corazón, emocionar al auditor y resonar por medio de él es el anhelo de cualquier marca. Sin embargo, he encontrado dos tipos de pasión que regularmente se confunden: la pasión del momento y la pasión de la convicción. La primera pasión —la pasión del momento— es intensa, pero dura poco. Se encuentra en las discusiones acaloradas o en las reacciones impulsivas y nunca lleva a buena parte. Son muchas las marcas que se dejan envolver por el momento (tanto positivo como negativo) y terminan cometiendo errores. La mejor pasión es aquella que produce la convicción. Cuando se está realmente convencido de algo se puede hablar del corazón en todo tiempo y no solamente por momentos. Cuando se tiene el impulso de compartir algo siempre es bueno detenerse, concretar la información y aplicar los filtros. Si realmente vale la pena, podremos compartirlo con pasión en el momento indicado.

Este asunto de las redes sociales tiene a la gente ciega y a las empresas locas. Empresas que durante años han estado cultivando comunidades reales con esfuerzo y dedicación, quizás pequeñas y discretas, pero comunidades reales (compuestas por miembros que respaldan su misión, cuidan su marca y sostiene su operación), están abandonando ese valioso esfuerzo para lanzarse al mar difuso del social media sin saber a ciencia cierta si sus públicos objetivos están realmente allí. La cuenta de Twitter y la Página de Facebook son el nuevo objetivo, y el término comunidad está tan relajado que no vale dos pesos, uno llega a ser parte de ellas hasta sin saberlo. Por ejemplo, en días pasados le di follow a una marca y me dio la bienvenida a su comunidad de usuarios; le quise aclarar que nunca he comprado —que no soy usuario— y su Community Manager me respondió que se entiende por usuario cada uno de sus 1,500 seguidores, en tal caso —le dije— soy usuario de Twitter y no de ustedes. Así mismo, hay empresas casi te mandan flores por un Like de Facebook, pero si le visitas en el mostrador del negocio pasas desapercibido.

Abrazar la persona correcta

Cuando una empresa de diez clientes tiene miles de seguidores en las diferentes redes sociales siempre es una mala señal: indica que está perdiendo su tiempo.

Las comunidades reales, fruto de relaciones desarrolladas a través del tiempo y no de coyunturas o tendencias pasajeras, siempre han existido, desde los miembros de una iglesia hasta los suscriptores del periódico; por otro lado, los grupos de personas con intereses temporales y superfluos que coinciden en determinado espacio / tiempo por casualidad siempre han sido una tentación. Sería un desacierto que un periódico o una iglesia desatienda su pequeña comunidad real de feligreses o suscriptores por atraer una multitud de seguidores que no son parte de su misión. Cada organización tiene una comunidad proporcional a tamaño, si eres una empresa pequeña quizás tu verdadera comunidad está en esos diez clientes fieles que realmente compran y sin importar los miles de seguidores que tengas en Twitter, esos diez son los clientes que debes abrazar principalmente. Cuando una empresa de diez clientes tiene miles de seguidores en las diferentes redes sociales siempre es una mala señal: indica que está perdiendo su tiempo.

Los contenidos son uno de los activos digitales más importantes y parte vital de cualquier proyecto en Internet (en determinados casos, la parte más importante), aunque regularmente no reciben la atención necesaria sino que se da por dada la existencia de unos contenidos apropiados. Esto sucede por dos razones principales: o porque se piensa que redactar contenidos es algo muy fácil que se puede hacer en cualquier momento —regularmente a última hora— y por cualquier persona o por ignorancia en cuanto a la naturaleza de Internet, que a diferencia de la radio o la televisión, es un medio sustentado principalmente en el texto plano. El diseño web no se puede concebir sin el contenido, pues diseñar es de algún modo vestir las ideas para su mejor presentación, y así como nadie llama a un sastre por teléfono para pedir un traje a la medida, sino que tiene que llevarle primero el cuerpo, ningún diseñador —por bueno que sea—puede lograr un buen diseño sin recibir contenidos. Paradójicamente, en Invermedios nos toma más tiempo conseguir un buen redactor que conseguir un buen desarrollador, principalmente porque hay poca gente formandose intencionalmente para esta tarea.

Evitaré abundar sobre escribir para posicionarse en los buscadores (SEO) y asuntos similares pues de nada sirve que todo el mundo encuentre un contenido irrelevante que no vale la pena. Últimamente se ha vuelto moda escribir primero para los buscadores y luego —si queda algo— para la gente, cuando debería de ser todo lo contrario.

A continuación comparto tres puntos clave a tomar en cuenta al momento de escribir para Internet, aunque pueden aplicar para la redacción de contenidos en otros medios.

Entienda las expectativas

Por regla general, al usuario se le intenta dar primero lo que regularmente busca y luego el usuario nos recompensa con su tiempo. Cuando se respeta esta regla el sitio funciona como si tuviera Velcro: el usuario llega y se engancha.

No todo el mundo tiene el tiempo para escuchar todo lo que se puede decir sobre algo, la mayoría de las personas que visitan un sitio web lo hacen con la expectativa de encontrar allí algo tan puntual como un número de teléfono, tan simple como la confirmación de determinada característica en un producto o tan concreto como la noticia más fresca. Por regla general, al usuario se le intenta dar primero lo que regularmente busca y luego el usuario nos recompensa con su tiempo. Cuando se respeta esta regla el sitio funciona como si tuviera Velcro: el usuario llega y se engancha. Ya que todas las audiencias son distintas prefiero no mencionar muchos casos puntuales, pero si se tratara de una atracción turística localizada en un pueblo del país la audiencia esperaría recibir primero información sobre la ubicación (en distancia y tiempo estimado desde algún punto conocido), horarios y de si dispone o no de programa para niños. Si fuera un restaurante esperaría saber el tipo de cocina más representativa del mismo, los espacios disponibles y un número para hacer las reservaciones. Si visitara la página de una tienda de muebles, esperaría encontrar principalmente fotos, dimensiones y precios.

Escriba para una persona

Ayuda mucho al desarrollar contenidos tener en mente un perfil del usuario común. Quizás se pueda hacer un listado general con las características principales de los posibles visitantes, resumir las más relevantes y luego atribuírselas a un personaje imaginario que sirva de referencia a la hora de redactar. Siguiendo el ejemplo anterior, podríamos tener como referencia a la Familia Jiménez, una familia compuesta por Padres jóvenes con hijos entre los 2 y 7 años que vive en la Zona Metropolitana de Santo Domingo y está buscando planificar su próximo fin de semana. Por su composición podríamos entender que desearían conocer nuestra dirección, si encontrarán allí otras parejas jóvenes y algún espacio para los niños. También sería conveniente explicar si vale la pena viajar en automóvil o tomar algún autobús que le transporte hasta allá. Información sobre centrales de taxi y la disponibilidad de baños adecuados sería muy útil.

Otro caso sería el de Juan Comensal, un ejecutivo joven que está buscando un restaurante tranquilo para llevar a un cliente con la esperanza de cerrar un negocio. María Color podría ser una señora de mediana edad con alto poder adquisitivo y fuerte sentido de la estética que está buscando complementos para cambiar el ambiente de su casa en la playa. Escribir para la Familia Jiménez, para Juan Comensal y para María Color es muy práctico, pues nos mantiene centrados en el usuario y nos permite percibir con más facilidad sus posibles necesidades y expectativas. También, es más fácil escribir para una persona —aunque sea imaginaria— que escribir para un conjunto de datos demográficos.

Divida la información

Pocas cosas se agradecen más en Internet que el punto final. Existe un sentido de la totalidad en el ser humano que le hace sentir frustración cuando comienza algo y se torna difícil de terminar.

Pocas cosas se agradecen más en Internet que el punto final. Existe un sentido de la totalidad en el ser humano que le hace sentir frustración cuando comienza algo y se torna difícil de terminar. Estudios sobre hábitos de navegación en Internet han demostrado que el usuario común no consume los contenidos de forma lineal, sino que escanea de forma aleatoria buscando partes del mismo que llamen su atención. Separar un amplio contenido en unidades cortas es una buena estrategia para ayudar a la digestión de un amplio volumen de información. Cada una de estas unidades de información puede tener un titulo descriptivo que funcione como punto de entrada y el usuario pueda consumirla en corto tiempo. Ya sea con el uso de párrafos cortos u otros elementos de maquetación como las fotos tituladas, los bullets, las citas o los extractos es posible lograr que un contenido tedioso y monótono tenga el atractivo visual necesario para retener al usuario.

Estos tres puntos clave (entender las expectativas del usuario, escribir para un personaje imaginario y dividir la información) son solamente algunos de los muchos recursos que componen la caja de herramienta de un buen redactor creativo. La redacción es un arte que no se domina en un día, mucho menos la redacción aplicada al marketing. Así como todo el que pretende hablar para un gran público se prepara, puliendo sus ideas, dotándolas de estructura (un comienzo, un desarrollo y un final) y dimensionando el tiempo disponible de atención que le prestará el auditorio, lo mismo tenemos que hacer al presentarnos ante una audiencia en Internet. La mejor infraestructura de TI y el mayor volumen de usuarios de poco sierven cuando no existen los contenidos adecuados. Estas son las tres patas que mantienen vivo un proyecto en Internet (Infraestructura de TI, Contenidos y Usuarios) y cuando alguna de ellas falta todo se derrumba.

Desde la unidad de Canales Electrónicos de Invermedios trabajamos para que las organizaciones comiencen a valorar uno de sus activos que aunque tiene mucha importancia, regularmente se pasa por alto: los activos digitales. Pensamos que así como es costoso desarrollar una infraestructura física y al momento de hacerlo se planifica y presupuesta, lo mismo debe de hacerse con su infraestructura de TI: aplicaciones, sitios web, piezas multimedia, dominios, contenidos y hasta con las estrategias. Sucede, que por tratarse de un activo intangible —virtual— no se le presta la debida atención, pero en algunos casos se puede llegar a gastar más en activos digitales que en propiedad, planta y equipo. Es común encontrar organizaciones invirtiendo muchos recursos de su presupuesto en desarrollar activos que nunca llegan a aprovechar por razones tan superficiales como el gusto o la apreciación estética del gerente de turno. Rediseñar páginas por capricho y no por razones funcionales, prácticas o estratégicas, es el día a día, lamentablemente.

Un proyecto / Un capricho

Más que un nuevo activo digital, esa organización lo que necesita es aprovechar el que tiene ahora mismo, y si no valoran el que tienen, tampoco valorarán el que le desarrollemos nosotros.

En días pasados un cliente nos solicitó una propuesta para el rediseño de un sitio web, y cuando indagué en la razón del cambio me dijo que el color no le parecía adecuado. (Que un color sea adecuado o no poco depende del gusto particular de una persona, pues nuestra respuesta emocional a los colores depende de asuntos tan variados y subjetivos que es imposible que dos personas lleguen a un acuerdo en base a sus preferencias.) Ya que se trata de una multinacional y la línea gráfica actual del sitio —sitio que no desarrollamos nosotros pero que está bien desarrollado— cumple con el lineamiento de la marca intenté persuadirle de invertir esos recursos en otras áreas, pero me dijo que esto tenía prioridad. La realidad es que el color era una excusa, pues también deseaba cambiar toda la estructura y la navegación. Siendo así, desestimamos el proyecto, pues más que un nuevo activo digital, esa organización lo que necesita es aprovechar el que tiene ahora mismo, y si no valoran el que tienen, tampoco valorarán el que le desarrollemos nosotros.

Para una empresa como la nuestra, que su negocio principal no es el desarrollo web, sino más bien la consultoría, un proyecto no es importante solamente por el dinero que pueda representar, sino más bien por el resultado que el mismo pueda producir. Si el proyecto realmente produce el resultado esperado el cliente llena su expectativa y nosotros ganamos posicionamiento, y dinero también. Cuando la razón que tiene un cliente que solicita el proyecto es solamente un capricho y la razón que tiene el proveedor que lo toma es solamente el dinero, lo más probable es que fracase.

En algunos casos, desarrollar una infraestructura virtual (su arquitectura, su estructura, su contenido, su diseño) es tan costoso como hacerlo físicamente en block, varilla y cemento; y así como nadie destruye las instalaciones físicas de una empresa porque no le gusta el color o el estilo, sino que espera hasta que la misma tenga su pleno aprovechamiento y luego la cambia, nadie debería destruir un sitio web bien hecho porque no le guste el color, sin importar que lo haya desarrollado el gerente anterior o la competencia del proveedor de turno.

En Invermedios implementamos nuestra solución de Software para Inventario y Facturación (Probos) desde una perspectiva sistémica, esto es, que no vemos el software como un fin en sí mismo, sino como una herramienta que se integra a un sistema mucho más grande. Este enfoque es muy distinto al enfoque del tradicional vendedor de software que presentaba su herramienta —al momento de venderla— como la panacea que resolvería todas las debilidades organizacionales y al momento de implementarla dejaba más preguntas que respuestas. Nosotros, de entrada, no pretendemos resolver todos los problemas, sino solamente dos o tres, y con un alcance limitado. Nuestro paradigma es que el buen software no es aquel que lo abarca todo, sino, aquel que resuelve puntualmente algunas necesidades y deja lo demás en manos del usuario. Probos puede ser una escalera que ayude al usuario a llegar más alto o una rueda que le ayude a llegar más rápido o más lejos, pero nuestro sofware nunca llega ni muy alto ni muy lejos sin un buen usuario al lado.

Herramientas para la gente

El objetivo más común que tienen las organizaciones que se acercan a nosotros buscando automatización es hacer algo sin el usuario, pero tal cosa no es posible.

¡Precisamente aquí es que está la paradoja! El objetivo más común que tienen las organizaciones que se acercan a nosotros buscando automatización es hacer algo sin el usuario, pero tal cosa no es posible. Podemos establecer controles para conducir la estructura de la organización (usuarios) a través un procedimiento; podemos automatizar el trabajo manual y repetitivo para que el usuario dedique su tiempo, esfuerzo y atención al trabajo analítico, pero de poco sirve el mejor software cuando falta el usuario. El principal componente de las organizaciones es la gente, y sin el involucramiento de la gente el software es sólo un ladrillo. En mi experiencia, la necesidad más urgente que tiene la mayoría de las organizaciones no es mejores herramientas de software, sino, mejores usuarios; y más que mejores usuarios, mejores gerentes, gerentes que quieran generar resultados con las personas y no con las maquinas. Me da mucha satisfacción decir que en Invermedios desarrollamos herramientas para hacer más eficiente el trabajo de la gente.