Debilidades estructurales

Muchas de las empresas con las que trabajamos en lnvermedios desde nuestra unidad de Inteligencia de Negocios son empresas familiares y éstas presentan una debilidad característica: falta de estructuras formales (posición, perfil y persona). Como gran parte del equipo directivo es también parte de la familia, se mueve de un lugar a otro dentro de la estructura según las necesidades que se presenten, y ya que se entiende que vela por su patrimonio, esas rotaciones se realizan de manera informal, improvisando sobre la marcha y sin sustentación de ningún tipo. El caso más común es involucrar a la segunda generación en el negocio por medio de rotaciones periódicas de departamento en departamento con la intención de que conozca toda la estructura de organización y luego enviarla a apagar los fuegos apelando más a su cercanía que al nivel de experiencia que tenga manejando la posición.

Descripción de posiciones

Intencionalmente utilizo la palabra posición y no puesto, porque la primera tiene una connotación más dinámica y funcional. Cuando se habla de puesto la gente comúnmente piensa en algo estático, regularmente en un escritorio y un sillón.

En las empresas no familiares también se dan estos casos, pero no tan abiertamente, pues los cambios se calculan más, principalmente porque los empleados tienden a mostrarse más reacios al cambio y se aferran mucho más a la trayectoria en el puesto, cumpliendo el dañino axioma de «yo soy mi puesto». Aquí el problema estructural más común no es la flexibilidad mal administrada que describí anteriormente, sino una débil descripción de posiciones, pues entienden que las funciones y responsabilidades son inherentes a la posición y todo el mundo las conoce, cosa que no siempre es verdad. Me decía un gerente en días pasados que no le gustan las descripciones de puesto, pues limitan el trabajo y los empleados las utilizan como excusa para no realizar aquello que no se puso por escrito, algo totalmente desatinado que sólo contribuye a aumentar la centralización (dependencia del superior). El principio general es que la estructura no se diseña para limitar el trabajo, sino para establecer un marco y unos parámetros saludables con el objetivo de estimular la iniciativa.

Un equipo pequeño

Una excusa que regularmente ponen las empresas pequeñas y medianas para no documentar formalmente sus estructuras es que no disponen de los recursos necesarios para llenarla, que regularmente un grupo pequeño de personas desarrollan todas las funciones, que las responsabilidades ya están implícitas y que el esfuerzo de formalizar las posiciones no vale la pena. Sin embargo, a pesar de que sea una microempresa, es necesario que se documente la estructura de la misma para que el pequeño equipo que la gestiona —puede ser una única persona— entienda la naturaleza de sus múltiples funciones y sus responsabilidades. Uno de nuestros clientes nos comentó que en sus inicios no disponía de mucho personal, por lo que tenía él mismo que jugar más de una base en su pequeño negocio, pero desarrolló la capacidad de jugar más de un rol a la vez como se hace con algunos papeles en el teatro: cuando tenía puesto un mandril era cocinero, cuando llevaba puesto un sombrerito era cajero y disponía de un escritorito especial; cuando se sentaba para manejar los procesos administrativos entonces era el gerente. Hoy es una empresa con más de dos mil empleados y sin lugar a dudas tener una clara definición de su estructura desde el primer momento ha sido una de las herramientas que les ha permitido llegar a donde están hoy.

Respetar la estructura

En las empresas familiares tener una estructura estable y respetarla es doblemente importante, pues por el componente familiar las fronteras naturales tienden a diluirse, afectando negativamente aquellos miembros del equipo que no sean parte de la familia. Ya sea con la intención de que conozca toda la organización, porque el equipo sea pequeño o por cualquier otra razón, es importante que todo movimiento en la estructura se comunique y que la persona que asuma una nueva posición reciba también una descripción de la misma en la que se establezca claramente su alcance y responsabilidad, pues en la práctica, la estructura es la primera de las patas que sostienen los sistemas de una organización, sin una estructura clara, es imposible definir procedimientos y controles —las siguientes dos patas— y se torna imposible cualquier esfuerzo de automatización. Muchas organizaciones intentan resolver con tecnología problemas estructurales y lo único que consiguen es aumentar exponencialmente el volumen y la complejidad de sus problemas. Una solución de automatización (software) puede simplificar la estructura o hasta en algunos casos resumirla, pero nunca la anula.