Explicar el modelo de negocio

Entender la organización

Son pocos los que realmente saben cómo la organización logra producir su salario mes tras mes.

Comúnmente me encuentro trabajando desde Invermedios con organizaciones cuyos colaboradores «hacen su trabajo», esto es, que reciben en el mejor de los casos una descripción de puesto que les dice en que parte de la estructura organizacional están y qué se espera que hagan allí en un horario establecido, pero no tienen la más mínima idea de cómo su trabajo hace sentido junto al trabajo de los demás (sistema), de en qué industria o tipo de industria (manufactura, mercantil, servicios) opera su organización ni de cuál es el modelo de negocio que está desarrollando. Ni hablar de que entiendan la estrategia que se está ejecutando ahora mismo sobre ese modelo de negocio desconocido. Lo más común es el colaborador muy enfocado en lo suyo que ignora completamente —a veces hasta boicotea— el trabajo de los demás y desconoce totalmente cómo su trabajo aporta a la organización. (Son pocos los que realmente saben cómo la organización logra producir su salario mes tras mes, algo que realmente debería interesarles.) Así mismo, encuentro gerentes que en su oficina diseñan modelos de negocio y estrategias unipersonales que no van más allá de una pizarra.

El proceso y sus partes

Aunque el músico sea un virtuoso, de nada sirve escuchar su solo de violín fuera de tiempo.

Existen modelos de negocios que parecen sencillos, que en el fondo esconden una complejidad muy amplia y necesitan ser explicados, negocios del tipo: buscamos dinero, compramos mercancía a dos pesos, la almacenamos durante un tiempo, la ofertamos a seis pesos y esperamos a que los compradores vengan. Cuando nos compran, esperamos treinta días para comenzar un proceso de cobranza y tenemos dinero otra vez para volver a comprar, cubrir el costo de la operación, pagarle a los colaboradores y compensar a los inversionistas. Es tan sencillo que se podría asumir que todo el mundo lo entiende por simple observación, pero no es así. En el fondo es un proceso complejo, pero esa complejidad regularmente reside en una sola cabeza. Esta es la razón por la que cada colaborador hace lo suyo sin pensar más allá y los gerentes que diseñaron el modelo de negocio no se pueden ir de vacaciones. Es como si los diferentes músicos de una orquesta recibieran la partitura para su instrumento pero desconocieran la composición completa: todos ejecutarían al mismo tiempo sin ninguna coordinación y sería un molesto ruido. Explicar claramente a nuestros colaboradores el modelo de negocio que estamos ejecutando les permite saber cuándo es el mejor momento para aportar su parte; pues aunque el músico sea un virtuoso, de nada sirve escuchar su solo de violín fuera de tiempo.

(Si no se explican las interacciones y el proceso completo, desde dónde comienza hasta dónde se reinicia —lo que queremos no es que termine, sino que se reinicie en un círculo virtuoso—, quién compra, quién almacena, quién vende y quién cobra en vez de hacer una labor dinámica que mantiene el proceso retroalimentador en marcha, hace una labor mecánica que lo estorba: cada quien hace extraordinariamente bien su trabajo de forma particular y recibe el empleado del mes, pero la organización completa pierde y cierra el año en rojo.)

Razones para no hacerlo

Me dijo cierta vez un gerente que no compartía su modelo de negocio con sus colaboradores porque no podrían entenderle, algo que parece muy lógico, pero en el fondo es una simple excusa. He visto personas del pueblo llano entender modelos de negocio muy complejos cuando se lo explican de manera práctica y con palabras simples. Quizás no entiendan lo que es el apalancamiento financiero o trabajar con dinero ajeno si se le pone en la mano una calculadora financiera, pero otra cosa sería con una platanera (sumadora) y con números pequeños. Otro me dijo que no lo hacía porque es secreto comercial, algo que pondría ser aprovechado por su competencia. Lo que él no sabe es que su competencia conoce ahora mismo quizás con más claridad que él mismo su modelo de negocio, en qué industria opera y cuáles son las debilidades de esa industria.

La empresa más competitiva no es la que tiene el secreto mejor guardado, sino aquella cuyos colaboradores mejor conocen el modelo de negocio.

Aunque ciertamente existen industrias muy nuevas cuyos modelos de negocio son todavía algo oscuros, la mayoría de las organizaciones desarrollan modelos de negocio que tienen cientos de años funcionando, quizás con una estrategia nueva o una ejecución muy particular, pero como dice el libro de Eclesiastés: no hay nada nuevo debajo del sol. Una buena práctica es que todos nuestros colaboradores conozcan el modelo de negocio mejor que nuestra competencia, para que funcionen como una orquesta y ganen aplausos, y que aquellos colaboradores claves entiendan la estrategia que se está desarrollando, para que el aplauso sea de pie. En cuanto a modelos de negocio y estrategia cada vez existe más documentación al alcance de todo el mundo, y siendo así, la empresa más competitiva no es la que tiene el secreto mejor guardado, sino aquella cuyos colaboradores mejor conocen el modelo de negocio y cuyos gerentes logren la mejor estrategia y logren ponerla en práctica. La excelencia no está en el modelo mismo, sino en su ejecución.